Für das abgeschlossene Geschäftsjahr 2024/2025 meldete die Plaston Holding nach zwei Verlustjahren die Rückkehr in die Gewinnzone. Der Gewinn von 2.3 Mio. CHF erlaubte auch die Wiederaufnahme der Dividendenzahlung mit immerhin 50 CHF je Aktie. Im Interview mit schweizeraktien.net erklären CEO Alexander Gapp und CFO Hansruedi Lanker, warum der Entscheid, das Boneco-Geschäft in den USA und China einzustellen, so früh gefallen ist. Ihre Einschätzung zur Entwicklung der regionalen Märkte und zu den Folgen der veränderten Zollpolitik sind teilweise überraschend, jedoch plausibel. Nicht zuletzt machen sie im Gespräch klar, dass für echte Unternehmer jede Krise auch eine Chance darstellt, die es zu nutzen gilt. Das Plaston-Management hat durch die Restrukturierung und den Rückzug von Boneco aus den USA und China, Kostensenkungen sowie die Bilanzrestrukturierung eine eindrucksvolle Leistung vollbracht, gibt aber im Interview auch Antworten auf kritische Fragen.
Herr Gapp, Herr Lanker. Fast täglich gibt es neue Ereignisse, welche das geopolitische Umfeld und damit auch die Wirtschaft beeinflussen. Wie stellt sich aktuell die Situation bei Plaston dar?
Alexander Gapp: Ich bin grundsätzlich ein Optimist. Allerdings zeigt sich für den Geschäftsbereich Plaston derzeit ein eher trübes Bild. Wir sind mit unseren Spritzgussprodukten in zwei Sektoren betroffen: der Baubranche und der Haushaltgeräteindustrie. Die Baubranche hat sich von den hohen Zinsen in den vergangenen Jahren noch nicht wieder erholt. Bei den Haushaltgeräten haben wir von Corona profitieren können. In dieser Zeit wurden viele neue Geräte gekauft, was nun zu einer Zurückhaltung bei den Kundinnen und Kunden geführt hat. Wer sich gerade eine neue Kaffeemaschine gekauft hat, wird diese in den nächsten fünf Jahren nicht ersetzen.
Ihre Aussage überrascht gerade in Bezug auf die Baubranche. Es herrscht Wohnungsmangel, und im EU-Raum sind Milliardeninvestitionen in Infrastrukturprojekte geplant.
Das ist richtig und auch die Zinsen sind mittlerweile weiter gesunken. Bis wir dies allerdings bei den Bestellungseingängen sehen, dauert es etwas. Unsere grossen Kunden sehen jedenfalls noch nicht, dass die Verkäufe wieder anziehen. Und da wir just-in-time liefern, sind auch wir von der Zurückhaltung in den zwei Sektoren betroffen.
Bei den Luftbehandlungsgeräten von Boneco haben Sie erfolgreich eine Restrukturierung hinter sich. Wie kam die Plaston Gruppe so früh zum Entscheid, Boneco USA einzustellen? Es war ja quasi Ihre antizipatorische Lösung des aktuell für die Schweizer Wirtschaft auftauchenden amerikanischen Problems?
Der Entscheid, Boneco USA einzustellen, war das Resultat einer nüchternen Analyse. Anfangs 2023 haben wir uns die Frage gestellt, wie wir Boneco nachhaltig und profitabel aufstellen können. Als Folge haben wir ein umfassendes Restrukturierungsprogramm eingeleitet. Unter anderem ein wichtiges Thema war, welche Boneco-Märkte für uns profitabel sind, bzw. wo die Risiken die Chancen überwiegen.
«Im US-Markt erkannten wir deutliche Risiken»
Im US-Markt erkannten wir deutliche Risiken: Der stationäre Handel geriet zunehmend unter Druck, und es war schon nach Trumps erster Amtszeit absehbar, dass die bestehenden Zölle nicht verschwinden würden – im Gegenteil, eine weitere Verschärfung war zu befürchten. Damit standen für uns die langfristigen Perspektiven in den USA nicht im gewünschten Verhältnis zum Aufwand und Risiko.
Hansruedi Lanker: Anstatt wertvolle Ressourcen in ein Umfeld mit solch schwierigen Rahmenbedingungen zu binden, haben wir uns bewusst entschieden, diese in wachstums- und margenstärkere Bereiche zu investieren. Dass dieser Schritt nun im Nachhinein wie eine antizipatorische Antwort auf die aktuell spürbaren amerikanischen Probleme wirkt, bestätigt lediglich, dass es richtig war, früh und konsequent zu handeln.
Sie haben sehr entschlossen die Kosten – across the board – gesenkt, das Umlaufvermögen optimiert, die Finanzierungskosten verringert. Waren Sie durch die Lehren der vergangenen Krisen sensibilisiert, oder was sind die Gründe für das perfekte Timing der effektiven Restrukturierung?
Die Erfahrungen aus früheren Krisen haben uns wachsam gemacht. Sie haben gezeigt, wie wichtig es ist, rechtzeitig und entschlossen zu handeln. Gleichzeitig ist es uns aber wichtig, nicht nur reaktiv, sondern proaktiv zu agieren. Wir beobachten Entwicklungen im Markt sehr genau, spielen Szenarien durch und bereiten Massnahmen frühzeitig vor.
Alexander Gapp: Dass das Timing nun so stimmig wirkt, hat also weniger mit Glück zu tun, sondern vielmehr mit konsequenter Analyse, einer detaillierten Datenbasis, klaren Prioritäten und einer Kultur, die Veränderungen nicht scheut. Ein professioneller Verwaltungsrat sowie ein stabiles, erfahrenes und krisenerprobtes Management haben dabei ebenso eine Schlüsselrolle gespielt wie das gute Teamwork in der gesamten Organisation. Dadurch konnten wir Kosten laufend senken, Liquidität sichern und die Finanzierungskosten reduzieren, ohne unsere strategischen Zukunftsthemen aus den Augen zu verlieren. Oder, wie Winston Churchill so treffend sagte: «Never let a good crisis go to waste!»
Die USA und China galten immer als die wichtigsten Wachstumsmärkte, auch und gerade für expansive Schweizer Unternehmen. Sie haben sich jetzt mit Boneco von beiden Märkten zurückgezogen, aus China wegen der Nachfrageschwäche, aus den USA …, warum eigentlich?
USA und China waren lange Zeit zweifellos die Wachstumsmotoren der Weltwirtschaft. Auch für Boneco waren beide Märkte von grosser Bedeutung. Doch wir haben uns bewusst entschieden, sehr genau auf die Rahmenbedingungen zu achten und dort zu investieren, wo Chancen und Risiken in einem gesunden Verhältnis stehen.
In China war es vor allem die Nachfrageschwäche und die verstärkte Marktpräsenz unzähliger, chinesischer Marken, die uns zum Umdenken gebracht haben. Durch Covid, aber auch durch die deutlich bessere Luftqualität in China hat sich das Konsumverhalten radikal verändert. Die Inflation hat zusätzlich gebremst, und die Immobilien- und Wirtschaftskrise, die man noch heute deutlich spürt, wirkt stark dämpfend auf den Konsum. In den USA sahen wir zudem, wie vorgängig erwähnt, einen anhaltenden Umbruch im Markt. Zudem sind die Transport- und Logistikkosten explodiert und haben die Margen im Onlinegeschäft unter Druck gesetzt.
Wie haben Sie auf diese Entwicklungen reagiert?
Hansruedi Lanker: Wir haben selbstkritisch erkannt, dass in der Vergangenheit Fehler gemacht und falsche Prioritäten gesetzt wurden. Diese galt es konsequent zu eliminieren – und genau das ist gelungen: Der Cash Drain bei Boneco konnte umgehend gestoppt werden, so haben wir in den vergangenen zwei Jahren einen positiven Cashflow und im vergangenen Jahr auch ein klar positives EBIT erreicht. Zudem wurden die Bilanzrisiken auf ein Minimum reduziert, darunter z.B. die Lagerüberbestände.
«Der Cash Drain bei Boneco konnte umgehend gestoppt werden»
Unter diesen Bedingungen war es für uns konsequent, die Ressourcen umzuschichten – hin zu Märkten und Geschäftsfeldern, in denen wir nachhaltiger wachsen und unsere Stärken besser ausspielen können. Es geht also nicht um Rückzug im Sinne von Schwäche, sondern um eine Fokussierung, die uns langfristig widerstandsfähiger und profitabler macht.
Nach zwei Verlustjahren ist die Plaston Holding mit einem positiven Gewinnausweis von 2.3 Mio. CHF wieder in der Gewinnzone. Die Dividendenzahlung wurde mit 50 CHF je Aktie wieder aufgenommen. Trotz der wirtschaftlichen Unsicherheiten sind Sie also zuversichtlich, auch für das laufende Geschäftsjahr wieder eine Dividende auszuschütten?
Alexander Gapp: Wir freuen uns sehr, dass wir nach zwei Verlustjahren wieder schwarze Zahlen schreiben konnten und mit 2.3 Mio. CHF Gewinn einen klaren Schritt nach vorne gemacht haben. Dass wir die Dividendenzahlung mit 50 CHF je Aktie wieder aufnehmen, ist ein wichtiges Signal – sowohl an unsere Aktionäre als auch an unsere Mitarbeitenden: Plaston ist zurück auf Kurs.
Natürlich bewegen wir uns weiterhin in einem unsicheren wirtschaftlichen Umfeld. Umso wichtiger ist es, eine Balance zu halten: zwischen der Ausschüttung an die Eigentümer und der Stärkung unserer finanziellen Stabilität.
Hansruedi Lanker: Wie im Geschäftsbericht sowie an der Generalversammlung bereits kommuniziert, werden wir jedoch keinen Ausblick für das aktuelle Geschäftsjahr veröffentlichen. Das Umfeld ist dafür zu volatil, und wir sehen von Monat zu Monat stark schwankende Umsätze. Grundsätzlich sind wir für das zweite Halbjahr etwas positiver eingestellt, aber wir können hierzu keine verlässliche Prognose abgeben.
Das erste Halbjahr ist fast vorbei. Bestimmt können Sie hier schon erste Aussagen treffen.
Alexander Gapp: Wie ich bereits zu Beginn unseres Gesprächs erwähnt habe, sehen wir noch kein klares Bild. Wir werden am 30. September den Halbjahresabschluss erstellen und anschliessend informieren. Es ist allerdings zu erwarten, dass wir unter den Vorjahreszahlen abschliessen werden.
Bei unserem letzten Interview im Dezember 2022 sagten Sie, dass die Aufhebung der Covid-Restriktionen die Wirtschaft in China beflügeln würde. Wie schätzen Sie den chinesischen Markt heute ein? Was hat den Ausschlag für den Rückzug aus dem Markt gegeben?
Im Dezember 2022 gab es tatsächlich die berechtigte Hoffnung, dass die Aufhebung der Covid-Restriktionen die chinesische Wirtschaft spürbar beleben würde. Heute sehen wir jedoch, dass sich die Realität deutlich anders entwickelt hat. Die Nachfrageschwäche hält an, die Immobilien- und Gesamtwirtschaftskrise wirken bis heute stark bremsend auf den Konsum, und die Inflation belastet zusätzlich. Das Konsumverhalten hat sich nach Covid grundlegend verändert – das hat insbesondere unser Boneco-Geschäft in China deutlich zu spüren bekommen.
«Plaston bleibt weiterhin mit einem starken Standort in China präsent»
Hansruedi Lanker: Deshalb haben wir uns in diesem Bereich zum Rückzug entschieden, wie in den vorangegangenen Antworten erläutert. Wichtig ist mir aber zu betonen: Dieser Schritt betrifft ausschliesslich das Boneco-Geschäft. Plaston bleibt weiterhin mit einem starken Standort in China präsent, auch wenn wir dort ebenfalls mit Herausforderungen konfrontiert sind und sinkende Umsätze verzeichnen.
Welches sind die Herausforderungen in China? Die e-Mobilität wächst, die chinesischen Autobauer streben nach Europa. Sie nannten einmal e-Mobilität in China als ein Wachstumstreiber für Ihren Bereich der Technischen Teile.
Alexander Gapp: Die e-Mobilität ist in China angekommen. Wenn Sie in Shanghai unterwegs sind, sind neue Autos nur noch elektrisch angetriebene Fahrzeuge. Und in den meisten Fällen nur chinesische Modelle. Allerdings ist der Markt für Fahrzeuge einem extremen Verdrängungswettbewerb ausgesetzt, der mit einem halsbrecherischen Preiskampf betrieben wird. Dies gilt auch für die Ladestationen. Wir machen bei diesem Preiskampf nicht mit, denn wir möchten unsere Marge halten. Sonst machen wir das Geschäft nicht. Daher ist der Absatz von Teilen für Ladestationen bei Plaston rückläufig.
Im Bereich der Kunststoffverpackungen beliefern wir weiterhin unsere Kunden lokal. Diese produzieren zwar in China, exportieren ihre Produkte aber. Auch hier gibt es Tendenzen, den Standort in Richtung anderer Länder in Südostasien zu verlassen.
Planen Sie auch, China zu verlassen, ganz nach dem Motto «follow-the-customer»?
Nein. Wir entwickeln hier auch neue Produkte und versuchen mittelfristig aufzuholen. Ein jährliches Wachstum von 20-30%, wie in der Vergangenheit, wird es in China wohl nicht mehr geben. Aber wir rechnen damit, dass wir in drei Jahren auch in China wieder höhere Wachstumsraten erzielen.
Eines Ihrer Produkte, das sie vor einigen Jahren entwickelt haben, ist Ihr Standard-Koffer MetaBOX, der auch von OEMs genutzt wird. Wie ist der Stand heute?
Die Entwicklung ist sehr erfreulich, und wir stehen mittlerweile bei ca. 60 OEMs. Wir können mehr und mehr Kunden für unser System überzeugen, aber es dauert meistens ein bis zwei Jahre vom ersten Kontakt bis zur tatsächlichen Umsetzung. Wenn sich die Kunden für die metaBOX entschieden haben, bleiben sie im Normalfall sehr loyal, wie dies bei anderen Kofferkunden auch der Fall ist. Unser innovatives und hochwertige Koffersystem ist im Markt hervorragend angenommen worden und bietet einen echten Mehrwert.
Wir sehen in diesem Bereich nach wie vor grosses Wachstumspotenzial: Zum einen, weil bestehende OEM-Partnerschaften weiter ausgebaut werden, zum anderen, weil laufend neue Interessenten dazukommen. Wir sind überzeugt, dass die metaBOX als Plattformlösung noch lange nicht ausgeschöpft ist und wir hier auch in den kommenden Jahren stark zulegen können.
Wir sprachen 2022 auch über Ihre Initiativen, mehr Frauen als Mitarbeitende und als Führungskräfte zu gewinnen. Damals war die Partizipationsrate in Tschechien und China höher als in der Schweiz. Was hat sich geändert?
Hansruedi Lanker: Das Thema Diversität und insbesondere die Förderung von Frauen ist uns weiterhin ein grosses Anliegen. Seit 2022 konnten wir in allen Regionen Fortschritte erzielen, wenn auch in unterschiedlichem Tempo. In Tschechien und China liegt die Partizipationsrate von Frauen nach wie vor höher.
Wichtig ist auch: Wir verfügen über ein stabiles Team und hatten in den vergangenen Jahren nicht sehr viele personelle Änderungen. Das zeigt, dass unsere Kultur getragen wird und Kontinuität herrscht – gleichzeitig macht es die Veränderung der Zusammensetzung naturgemäss etwas langsamer.
Wir sind uns bewusst, dass dies ein langfristiger Prozess ist. Flexible Arbeitsmodelle sowie aktive Förderung von Talenten sind dabei nur zwei Massnahmen. Wir sehen die positive Entwicklung als Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Als jüngstes Beispiel hat sich die Plaston-Gruppe entschieden, dass ihr erstmals eine Frau als VRP, Bettina Fleisch, vorsteht.
Durch die Einstellung der Geschäftstätigkeit von Boneco in den USA und China sowie Effizienzgewinne ist die Anzahl der Mitarbeitenden 2024 deutlich zurückgegangen. Wie würden Sie die Auswirkungen auf die von Teamgeist geprägte Plaston-Familie beschreiben?
Alexander Gapp: Personalabbau ist immer ein schwieriges Thema, das uns als Führungsteam sehr beschäftigt hat. Der Schritt war jedoch zwingend notwendig, um die Zukunftsfähigkeit von Plaston sicherzustellen. Wichtig war uns, laufend und offen zu kommunizieren. Unsere Mitarbeitenden haben die Notwendigkeit verstanden und die Massnahmen mitgetragen – das zeigt, wie stark das Vertrauen in unserer Organisation ist.
Die Firmenkultur geniesst bei Plaston weiterhin höchsten Stellenwert. Gerade in dieser Phase hat sich gezeigt, dass unser Teamgeist und der respektvolle Umgang miteinander nicht gelitten haben, sondern im Gegenteil eher gestärkt wurden. Trotz aller Herausforderungen blicken wir mit einer gefestigten und motivierten Mannschaft nach vorne.
Die Plaston Holding hat zahlreiche Awards und Auszeichnungen für ihr nachhaltiges Wirtschaften und die impulsgebenden Initiativen erhalten. Wann werden Sie den ersten Nachhaltigkeitsreport publizieren?
Hansruedi Lanker: Wir nehmen das Thema Nachhaltigkeit sehr ernst. Seit zwei Monaten sind wir in der Lage, unseren CO2-Ausstoss monatlich auf Artikel-Ebene auszuweisen. Möglich wird dies durch eine KI-gestützte Lösung, die auf unserer vierjährigen Erfahrung im CO2-Reporting und einer von Beginn an konsequent digitalen Datenbasis beruht. Für das Finanzjahr 2024/25 liegt der erste Entwurf unseres VSME-Nachhaltigkeitsberichts vor. Eine externe Prüfung hat bestätigt, dass nur noch geringfügiges Finetuning erforderlich ist. Der Bericht wird unseren Partnern ab Ende 2025 zur Verfügung stehen.
Wie steht es um Ihre Recyclingbemühungen? Sie nennen aktuell einen Anteil von 20% Recyclingmaterial, aber vor drei Jahren nannten Sie 20% bis 25%, je nach Koffertyp, und Sie sahen sich auf gutem Weg Richtung 30%.
Alexander Gapp: Die 20% beziehen sich auf die gesamte Plaston-Produktion. Bei technischen Teilen ist die Umstellung auf Recyclingmaterial anspruchsvoller; bei Koffern sind wir bereits deutlich weiter. Beim Hilti-Koffer liegen wir knapp an der 50%-Marke und arbeiten dabei sehr eng mit ihrem Team zusammen. Über alle Kunden hinweg erreichen wir bei Koffern aktuell etwa 25% und streben für das nächste Jahr 30% an. Dabei sind wir jedoch auch von den Spezifikationen und Freigaben unserer Kunden abhängig – nicht alle verfolgen das Thema Nachhaltigkeit so konsequent wie Hilti. So wird die nächste Koffergeneration zum grossen Teil aus recyceltem Kunststoff bestehen.
Wie schätzen Sie als gestandene Unternehmer die langfristigen Auswirkungen der US-Zollpolitik ein?
Hansruedi Lanker: Plaston ist von den US-Zöllen nicht direkt durch eigene Exporte betroffen, wohl aber viele unserer Kunden. Jede Verschärfung der US-Zollpolitik bringt zusätzliche Unsicherheiten in die Märkte und stellt unsere Partner – und damit indirekt auch uns – vor Herausforderungen.
Schon heute bewegen wir uns in einem komplexen Umfeld: ein starker Schweizer Franken, geopolitische Spannungen, administrative Hürden – insbesondere auch in Europa – sowie eine schwankende Konjunktur machen das Geschäft anspruchsvoll genug. Wenn sich der aktuelle Protektionismus weiter ausbreitet und auch andere Regionen ähnliche Massnahmen ergreifen, würde das den internationalen Handel zusätzlich belasten.
«Wir glauben fest an den Standort Schweiz»
Alexander Gapp: Wir beobachten diese Entwicklungen sehr genau und werden als Plaston bestmöglich und zeitnah reagieren. Entscheidend ist für uns, flexibel zu bleiben und unsere internationale Aufstellung so zu nutzen, dass wir auch unter veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich arbeiten können. Wir glauben fest an den Standort Schweiz. Daher richten wir uns auch auf einen Wechselkurs EUR/CHF von 90 Rappen ein, bei dem wir es schaffen, in der Schweiz wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies erreichen wir auch, indem wir stark in die Digitalisierung und Automatisierung investieren. Dabei wird uns auch die Künstliche Intelligenz helfen.
Die Familie Frei ist nach wie vor grösster Aktionär. Nun ist Jörg Frei aus dem VR-Präsidium zurückgetreten. Was bedeutet dies für die Zukunft des Unternehmens, auch mit Blick auf den Schrumpfungsprozess, den Plaston gerade durchlaufen hat?
Hansruedi Lanker: Der Wechsel hat keine Auswirkungen. Strategisch läuft alles wie bisher, auch weil Bettina Fleisch schon vorher im Verwaltungsrat vertreten war und das Unternehmen gut kennt. Wir müssen nun unsere Hausaufgaben weiter machen und die Profitabilität verbessern. Derzeit beschäftigen wir nur noch 330 Mitarbeitende. Zu Beginn der Restrukturierung waren es 470.
Alexander Gapp: Wie eingangs erwähnt, bin ich ein Optimist. Wir befinden uns derzeit in einer absoluten Talsohle, haben aber dank des starken Business Development bereits neue Kunden und Projekte in der Pipeline. Es ist durchaus realistisch, dass wir schon bald wieder eine klare Umsatzsteigerung erreichen, organisch und/oder auch mit Akquisitionen.
Herr Gapp, Herr Lanker. Vielen Dank für das Gespräch.
Mitarbeit: Karim Serrar
