Von der Kür zur Pflicht – und wieder zur Kür: Die ESG-Story der BVZ-Gruppe

Es begann mit einer Vision. Bereits vor den Berichtspflichten hatte die BVZ-Gruppe Nachhaltigkeit strategisch auf dem Radar. Die Gründe dafür lagen auf der Hand: Mehr als 90% des Umsatzes werden durch touristisch geprägte Reisen in die alpine Bergwelt generiert. Die Matterhorn Gotthard Bahn zwischen Zermatt und Disentis sowie die Gornergrat Bahn bilden den Kern der Gruppe und eröffnen den Kundinnen und Kunden einzigartige Momente in einer intakten Natur. Schon aus dieser Perspektive ist eine ESG-Strategie ein unternehmerischer Zukunftsvorteil, die die Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend nachhaltigkeitsorientierten Tourismusmarkt stärkt. Zugleich ist sie ein Bekenntnis zur Region und stärkt die BVZ-Gruppe als glaubwürdige Partnerin für Gemeinden, Gäste und Mitarbeitende.

Auf dem langen Weg zu einem lohnenden Ziel

Am Anfang stand die eigens gebildete bereichsübergreifende interne Arbeitsgruppe vor der gleichen Frage wie viele andere auch: Wo fangen wir eigentlich an, und wo hören wir auf?  Die Gruppe diskutierte, wie ESG – Umwelt, Soziales und Governance – nicht nur als Compliance-Thema, sondern als Werttreiber in die Unternehmensstrategie integriert werden kann. Die Idee: proaktiv handeln, bevor regulatorischer Druck entsteht – aus eigenem Antrieb. Der interne Anstoss, getragen von der Überzeugung, das Richtige zu tun, war ebenso prägend wie die externe Erwartung. Erste Handlungsfelder wurden skizziert, und die Governance-Struktur nahm Form an. Es war die Kür, anfangs noch unter dem Titel «Nachhaltigkeitsagenda» – ein freiwilliger Schritt hin zur Zukunftsvision einer werthaltigen Unternehmenskultur.

Zu Beginn lag der Fokus auf Sensibilisierung: Mit gezielten Massnahmen und internen Kampagnen (z. B. Hinweise zum energieeffizienten Verhalten) wurde die Akzeptanz für eine werthaltige Unternehmenskultur bei den Mitarbeitenden gestärkt. Mit diesen frühen Schritten, umgesetzt im Bewusstsein, dass deren quantifizierbare Wirkung überschaubar bleiben würde, wurde das gewünschte Ziel erreicht: Sie legten den Grundstein für die spätere Verankerung von ESG in allen Unternehmensbereichen.

Als aus der Kür die Pflicht wurde

Doch dann änderte sich die Dynamik massgebend. Mit den Vorgaben aus dem Gegenvorschlag zur Konzernverantwortungsinitiative (KVI) und der daraus resultierenden Berichtspflicht zu den nichtfinanziellen Belangen wurde aus der Kür eine Pflicht. Ab dem Berichtsjahr 2024 folgte die Pflicht zur Klimaberichterstattung nach anerkanntem Standard (TCFD). Enge Zeitfenster machten aus der langfristig angelegten Roadmap einen Sprint: Die Arbeitsgruppe wechselte vom strategischen Diskurs in den operativen Umsetzungsmodus – unter hohem Zeitdruck und klaren Deadlines.

Es ging Schlag auf Schlag: Zuerst die doppelte Wesentlichkeitsanalyse, um die relevanten Themen zu identifizieren. Dann der Aufbau einer ESG-Governance mit klaren Rollen für Verwaltungsrat, Direktion und Vertreter der Fachbereiche. Parallel dazu die Einführung eines zentralen ESG-Datenrepositoriums und die Integration von Tools für die CO₂-Bilanzierung. Schliesslich die Erstellung des ersten GRI-konformen Berichts sowie eines separaten Berichts gemäss den Anforderungen aus OR 964 ff. und TCFD – ein Meilenstein für die BVZ-Gruppe.

Stakeholder-Engagement als Schlüssel für die doppelte Wesentlichkeitsanalyse

Selbst in der operativen Hektik erwies sich die konsequente Einbindung der Stakeholder als Erfolgsfaktor. Die BVZ-Gruppe verstand früh, dass ESG nicht im stillen Kämmerlein entsteht. Lieferanten, Behörden, Partner und Mitarbeitende wurden aktiv in den Prozess einbezogen. Workshops, Dialogformate und transparente Kommunikation schufen Vertrauen und Akzeptanz. Diese hohe Gewichtung des Stakeholder-Engagements machte den Unterschied: Sie verlieh den Massnahmen Legitimität und half, Prioritäten zu setzen. So wurde ESG nicht als «Top-down-Pflicht» wahrgenommen, sondern als gemeinsames Projekt mit Mehrwert für alle Beteiligten.

Der Mehrwert der Analyse lag in der klaren Fokussierung auf für Anspruchsgruppen relevante Themen, die gezielt ins ESG-Konzept und in konkrete Ziele bis 2030 überführt wurden – in enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. So entstand ein verbindlicher Rahmen, der Prioritäten setzt, Transparenz schafft und die Basis für nachhaltige Steuerung sowie nach wesentlichen Themen strukturierte Berichterstattung bildet. Immer mit einem gesonderten Blick darauf, welche Massnahmen messbar Wirkung erzielen, wirtschaftlich vertretbar sind und im besten Fall sogar langfristig positiv zum finanziellen Ergebnis beitragen.

Zurück zur Kür – der strategische Nutzen

Doch die Geschichte endet nicht bei der Pflicht. Nach der ersten Berichtsphase geht es zurück zur Kür – und zwar mit einem strategischen Upgrade: Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse wird unterdessen in eine IRO-Analyse (Impacts, Risiks, Opportunities) überführt. Damit steuert sie nun direkt das Nachhaltigkeitsmanagement der BVZ-Gruppe und macht ESG operationalisierbar. Der Grundstein dafür ist eine klare Governance, kombiniert mit der strategischen Verankerung. Aus einer Vision und regulatorischem Druck wird ein Instrument für Steuerung und Wertsteigerung.

Ein Beispiel für die Umsetzung: In der Wesentlichkeitsanalyse wurde das Risiko unzureichender Arbeitsbedingungen in der Wertschöpfungskette als kritisch bewertet. Als Konsequenz daraus führte die BVZ-Gruppe einen Lieferantenkodex ein, der 2025 verabschiedet wurde. Seither ist er sowohl im öffentlichen Beschaffungswesen für offene und Einladungsverfahren verbindlich als auch ein zentrales Kriterium in der Lieferantenbewertung.

Im Bereich der Klimabelange wurde die Regulatorik – insbesondere das Klima- und Innovationsgesetz – als wesentliches Transitionsrisiko eingestuft. Um diesem Risiko zu begegnen, entwickelte die BVZ-Gruppe einen robusten Absenkpfad für die Reduktion von Treibhausgasemissionen. Ausschlaggebend für die Entwicklung war die Wesentlichkeitsanalyse, insbesondere die CO₂-Bilanzierung als integraler Baustein der Themenbewertung. Sie bildete die Grundlage für den späteren Absenkpfad.

Bei der Einstufung der Reduktionsmassnahmen wurde bewusst die Wirtschaftlichkeit berücksichtigt. Konkret bedeutet das: Jede Massnahme wurde auf Basis der CO₂-Einsparung pro investiertem Franken bewertet. Dieses Vorgehen schuf eine objektive Grundlage für die Priorisierung. Das Ergebnis: ein strategisch ausgerichteter Massnahmenplan, der ökologische Wirkung und wirtschaftliches Handeln verbindet und damit die ESG-Ziele langfristig absichert.

Gelebte «werthaltige Unternehmenskultur» statt blosse Pflichterfüllung 

So ist das ESG-Reporting heute weit mehr als ein Pflichtprogramm. Es dient als Hebel für das ESG-Management und Signal an Stakeholder. Die BVZ-Gruppe nutzt die Berichte zur aktiven Positionierung als nachhaltiger Mobilitätsanbieter. Aus der Pflicht wurde eine Kür – und aus dem Sprint ein Marathon mit klarem Ziel: ESG als integraler Bestandteil der Unternehmens-DNA.

Am Ende zeigt sich: Es zählt nicht die exakte Regeltreue, sondern die Absicht, für sich das Richtige zu finden und zu tun. Anders ausgedrückt – die von Regularien geforderte Berichtspflicht umkehren, in eine eigene, in «unsere» ESG-Strategie.

Diese Haltung bleibt der Kern des ESG-Engagements der BVZ-Gruppe. Gleichzeitig behalten wir die Regulatorik im Blick. Neben dem Klimabereich könnten künftige Entwicklungen zusätzliche ESG-Pflichten bringen. Die BVZ-Gruppe setzt deshalb auf proaktives Handeln, um Nachhaltigkeit als festen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu sichern. Berichtswesen und Vorgaben bilden dafür nur den Rahmen, das individuell für die Gruppe erarbeitete Konzept macht ESG zum Teil der Unternehmenskultur.