Bei der Aevis Victoria-Gruppe läuft es derzeit gut. In den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres 2019 konnte der Nettoumsatz um 56% auf 643.1 Mio. CHF gesteigert werden. Operativ setzte der Klink- und Hotelbetreiber 6,3% mehr um. Seit Jahresbeginn hat sich die Gruppe von der Mehrheit an Infracore, welche die Spitalimmobilien hält, getrennt und zwei strategische Investoren an Bord geholt. Durch diesen Schritt resultierte ein hoher Gewinn, die Verschuldung von Aevis Victoria reduzierte sich erheblich.

Doch schon kurz nach dieser strategischen Entscheidung ist das Unternehmen unter Leitung von Antoine Hubert wieder auf Wachstumskurs. Mit dem kürzlich bekannt gegebenen Kauf der Seiler Hotels in Zermatt wird die Hotelsparte gestärkt. Huber möchte in der Hotellerie weiter zukaufen, wie er im Gespräch mit schweizeraktien.net sagt. Auch die Auslandsexpansion sei ein Thema. Im Klinikbereich sieht Antoine Hubert hingegen die Chancen im Inland durch eine vertikale Integration.

Antoine Hubert ist VR-Delegierter der Aevis-Victoria-Gruppe und der Victoria Jungfrau AG. Die Entwicklung des Klink- und Hotelkonzerns hat Hubert 2002 mit der Beteiligung an der Clinique Genolier begonnen. Zuvor war er in der Immobilienbranche tätig. Gemeinsam mit dem Franzosen Michel Reybier hält er knapp 76% an Aevis. Bild: schweizeraktien.net

Herr Hubert, Aevis Victoria hat vergangene Woche den Kauf der Seiler Hotels bekannt gegeben. Können Sie uns die Transaktion kurz erläutern?

Wir haben Seiler & Partenaires Holding SA zu 100% übernommen, die Holding, zu der 91% der Seiler Hotels AG gehört. Die Seiler Hotels AG gehörte bis 2011 zur Athris-Gruppe. Als 2011 von Athris die Immobilien der Seiler Hotels an den Credit Suisse Fonds Real Estate Hospitality verkauft wurden und auch die Betriebsgesellschaft verkauft werden sollte, hat die Familie Seiler die Holding gegründet, um die Betriebsgesellschaft zurückzukaufen.

Mein Partner Michel Reybier hat sich privat seit ein paar Jahren schon bei Seiler & Partenaires beteiligt. Christian Seiler ist auch Verwaltungsratspräsident bei Victoria Jungfrau. Das heisst, wir arbeiten schon seit langem mit Seiler Hotels und auch mit La Réserve in Genf, das Michel Reybier gehört, zusammen. Wir nutzen also schon seit vielen Jahren die Synergien und haben uns in diesem Jahr entschieden, der Seiler & Partenaires ein Angebot zu unterbreiten.

Die Aktien der Betriebsgesellschaft Seiler Hotels AG werden ausserbörslich gehandelt und sind teilweise noch in den Händen von Kleinaktionären. Was passiert mit den Minderheitsaktionären?

Es gibt noch rund 200 Aktionäre der Seiler Hotels. Diesen werden wir in den nächsten Tagen eine Offerte zu 450 CHF pro Aktie unterbreiten.

Welche Immobilien gehören heute noch zur Seiler Hotels AG?

Das Monte Rosa wurde 2015 durch die Seiler Hotels vom Credit Suisse Fonds zurückgekauft.

Das Mont Cervin Palace befindet sich also noch im Besitz des CS Real Estate Fonds. Werden Sie die Immobilien auch übernehmen?

Nicht nur das Mont Cervin, auch das Petit Cervin, das Mitarbeiterhaus und andere Gebäude in Zermatt gehören dem CS Fonds. Es ist durchaus unser Interesse, diese Liegenschaften auch zu übernehmen.

2018 lag der Umsatz im Hotelgeschäft mit 62.4 Mio. CHF gerade einmal bei 10% des Gesamtumsatzes. Welche Bedeutung wird das Hotelgeschäft künftig haben?

Wir sehen durchaus noch Möglichkeiten, im Hotelgeschäft in der Schweiz zu wachsen. Durch den Kauf von Seiler Hotels haben wir einen ersten grossen Schritt gemacht. Wir werden mit dem Betrieb unserer sechs Hotels im Geschäftsjahr 2020 rund 115 Mio. CHF umsetzen.

Wird die Hotellerie damit ein zweites, noch gewichtigeres Standbein der AEVIS Victoria-Gruppe?

Wir verfolgen im Hotelbereich eine ähnliche Strategie wie im Spitalbereich mit seinen zwei Säulen. Die Immobilien werden in eine separate Gesellschaft eingebracht. Die Victoria-Jungfrau Collection AG wird weiterhin die Betriebsgesellschaften sämtlicher Hotels in der Gruppe zusammenfassen.

Planen Sie zu einem späteren Zeitpunkt auch, Anteile der Hotelimmobilien-Gesellschaft wieder zu veräussern, wie Sie dies mit Infracore im Spitalbereich getan haben?

Es ist vorgesehen, auch einen strategischen Partner im Bereich Hotelimmobilien, wie dies mit Baloise und MPT bei Infracore der Fall ist, zu finden. Die Gesellschaft soll auf eine Portfoliogrösse von 500 Mio. CHF wachsen mit hochwertigen Liegenschaften in Zürich, Interlaken und Zermatt. Allfällige zusätzliche Projekte im Ausland würden wir mit einem Partner realisieren.

Also werden Sie auch ins Ausland expandieren?

Im Spitalbereich ist dies bisher keine Option, weil die Branche sehr stark reguliert ist, und wir uns daher auf die Schweiz fokussieren. In der Hotellerie ist dies anders. Wir werden mit den Akquisitionen der grösste Schweizer Hotelier sein, wollen aber auch im Ausland wachsen. Denkbar wären etwa City Hotels in Städten wie Paris, London oder New York.

Bisher waren Sie vornehmlich in der Stadthotellerie tätig; mit Seiler Hotels sind Sie nun auch im Feriensegment positioniert. Wo sehen Sie mehr Wachstumschancen. In der Stadt- oder Ferienhotellerie?

Wir verfolgen hier zwei unterschiedliche Strategien. In der Ferienhotellerie muss der Markt auch lokal konsolidiert sein. Zermatt ist hier ein gutes Beispiel. Mit den drei Häusern Mont Cervin, Petit Cervin und Monte Rosa wird unsere Position sehr stark sein. Dies bietet viele Möglichkeiten für eine Optimierung der Auslastung. Denn das Problem in den Feriendestinationen ist immer die Zwischensaison, in der die Hotels während der Woche schwach ausgelastet sind. Besitzt man aber drei Hotels, kann man am Ende der Saison ein Haus schliessen und den Gästen ein Upgrade anbieten, damit sie in ein anderes Haus gehen. So lässt sich immer mit einem vollen Hotel arbeiten und nicht mit drei Hotels, die halb leer sind.

Was bedeutet dies für die anderen Standorte?

Wir sehen das in Interlaken gleich. Auch hier kann man andere Hotels, Restaurants und tourismusorientierte Betriebe konsolidieren. Dies ist unsere Strategie in der Ferienhotellerie.

In den City Hotels sieht es anderes aus. Dort arbeiten wir mit der Marke La Réserve, die Michel Reybier gehört. Wir werden diese Marke auch in Zürich für das Eden au Lac nutzen. Wenn wir in Zukunft ins Ausland gehen würden, dann auch unter der etablierten Marke La Réserve.

Welches Potenzial hat der Schweizer Tourismus in den kommenden Jahren?

Mit Zermatt und Interlaken sind wir an zwei der wichtigsten touristischen Standorten in der Schweiz vertreten. Dort sehen wir Potenzial. Auch ist Food & Beverage eine Schlüsselkomponente für den Erfolg unserer Hotels. La Réserve in Genf ist nicht nur ein Hotel mit Restaurant, sondern ein Ort zum Ausgehen, gut essen und natürlich auch zum Übernachten.

Aber gerade die Hotelbranche in der Schweiz klagt immer wieder, dass es ein schwieriges Geschäft ist.

Wir bieten vielerorts eine schlechte Hotellerie in der Schweiz, obwohl wir die besten Hotelfachschulen der Welt haben. Dort lernt man aber nur, wie man mal Generaldirektor wird, aber nicht, wie man einen guten Cappuccino serviert. Zu viel Theorie und zu wenig Praxis. Wichtig ist doch, eine supergute Qualität zu bieten. Dafür ist eine gute berufliche Ausbildung notwendig. Viele Gäste suchen ausserdem auch keine gehobene Gastronomie mehr, sondern eine gute Bistronomie. Unsere Zahlen zeigen, dass man mit der Hotellerie Geld verdienen kann.

Welches Potenzial hat der Schweizer Tourismus in den kommenden Jahren?

Tourismus könnte die führende Industrie in der Schweiz sein, wenn die Schweizer erkennen würden, dass ihr bestes Asset die Schweiz selbst ist. Wir haben hier einige unglaublich schöne Orte, welche die Menschen aus aller Welt sehen möchten. Aber der Service für die Gäste muss auch stimmen. Und wir sollten mehr integriert arbeiten und als ganze Destinationen auftreten. Allein im Wallis gibt es 160 Tourismusbüros. Das macht keinen Sinn.

Mit dem Verkauf von der Mehrheit an der Immobiliengesellschaft Infracore konnte sich Aevis Victoria entschulden und steht heute mit einer Eigenkapital-Quote von 49% solide da. Dies gibt Ihnen wieder mehr Flexibilität für Akquisitionen. Werden Sie die Verschuldung künftig erhöhen?

Wir arbeiten auch weiterhin gezielt mit Fremdkapital, und wir werden uns auch in Zukunft Mittel leihen, um weiter wachsen zu können. Die Infracore-Transaktion war ein Meilenstein, die gezeigt hat, dass sich unsere buy-and-build-Strategie kombiniert mit Restrukturierungen und Investitionen lohnt, die Aevis Gruppe also Mehrwert schafft.

Wo sehen Sie im Klinikbereich noch Wachstumsmöglichkeiten? Sie sagten bereits, dass Aevis den Fokus hier auf der Schweiz hat und nicht ins Ausland investieren möchte.

Eine vertikale Konsolidierung ist nach unserer Ansicht viel wichtiger als die geografische Expansion. Denn viele dieser Modelle haben nicht funktioniert, wie Capio und Mediclinic zeigen. Wir streben daher lieber einen grösseren Teil des Gesundheits-Puzzles im Inland an. Mit Medgate sind wir in die Telemedizin eingestiegen. Jetzt entwickeln wir die medizinischen Zentren. Denn wir möchten einen direkten Zugang zum Patienten haben. Bisher war unser Klinikgeschäft mehr ein B2B-Modell. Jetzt gehen wir stärker ins B2C-Geschäft. Ich glaube, dass am Ende die ganze Wertschöpfungskette in der Gesundheitsbranche mehr integriert sein muss. Inklusive der Versicherungen.

Warum Versicherungen?

Das grösste Problem ist doch heute, dass der Versicherer das Interesse am Patienten hat, solange er gesund ist. Und Anbieter von medizinischen Dienstleistungen wie wir haben ein Interesse an einem Patienten erst, sobald er ein Gesundheitsproblem hat. Diese Interessenskonflikte zwischen Leistungserbringer und Versicherer muss man lösen. Ich glaube, dass es die einzige Lösung ist, beide in der gleichen Organisation zu haben, wie es zum Beispiel Kaiser Permanente in den USA machen. Jeder Arzt betreut dort rund 2500 Patienten und muss durch Prävention dafür sorgen, dass der Patient so lange wie möglich gesund bleibt.

Was bedeutet dies langfristig für Swiss Medical Network?

Swiss Medical Network wird für den Patienten verantwortlich sein und für ihn die beste Lösung auswählen. Eine Behandlung kann dann in der eigenen Klinik erfolgen, aber auch in einer anderen Klinik, wenn wir die Behandlung nicht anbieten. Wir möchten aber auch gar nicht alles selbst anbieten, sondern auch in Kooperationen mit Partnern.

Der Free-float von AEVIS Victoria ist mit knapp 25% doch sehr gering. Welche Veränderungen in der Aktionärsstruktur wird es mittelfristig geben?

Wir sind im Rahmen der Entwicklung unserer Beteiligungen offen, auf Segmentstufe neue strategische Aktionäre zu begrüssen. Dies kann auch über eine Kapitalerhöhung erfolgen. Michel Reybier und ich sind zudem bereit, auf Stufe Aevis Aktien abzugehen, wenn dies in die Strategie passt. (Antwort nachträglich präzisiert.)

Herr Hubert, vielen Dank für das Gespräch.

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